Der Fisch fängt vom Kopfe an zu stinken

Fotos: Simon Alber

Michel Gehrig

Nach 25-jähriger Laufbahn in der 5-Sterne-Hotellerie und gehobenen Gastronomie, zuletzt als Vice President Culinary bei Kempinski, übernahm Michel Gehrig die Position des Vice President Talent Development der ältesten Luxushotelgruppe der Welt. Seine Qualifikation: Die eigene Leidenschaft für alles Vortreffliche und sein unerschütterlicher Glaube an Top-Qualität und Perfektion haben ihn in seiner langjährigen Karriere zu einem Förderer von Talenten gemacht, der die Potenziale des Nachwuchses erkennt und diese weiterentwickelt.

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Es war ein Schritt in die richtige Richtung, als Reto Wittwer, CEO und Präsident von Kempinski, sich dazu entschloss, die bestehenden und mittlerweile angestaubten HR-Strukturen in drei Säulen aufzusplitten: Training, People Service und Talentförderung. Überraschend und vielsagend dabei, dass er sich selbst für den Bereich der Talentförderung verantwortlich machte. Das zeigt nicht nur Wittwers Engagement für gerade diesen Zweig der Hotellerie, sondern er fügte dem Manager-Kollektiv der Gruppe eine weitere Dimension zu ihrem Aufgabenbereich hinzu. Die Generalmanager persönlich waren von nun an auch für Recruiting und Weiterbildung der eigenen Mannschaft verantwortlich, erhielten dafür natürlich allerdings auch die nötige Unterstützung sowie die richtigen Tools, um positive Resultate zu erzielen.

Denn, Butter bei die Fische, Gastronomie und Hotellerie sind ein gastorientiertes Business, sich um deren Bedürfnisse zu kümmern, ist nicht nur von strategischer Wichtigkeit, sondern der Unterschied zwischen Erfolg und Elend. Bei Kempinski, wo eine der tragenden Säulen das Leben der Servicekultur ist, um dem Gast ein einzigartiges Erlebnis zu bieten, sehen wir die Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg. Weil es ebendiese sind, die unsere Markenversprechungen dem Gast bieten und übermitteln müssen. Im Laufe meiner 25-jährigen Karriere hatte ich die Möglichkeit, mit vielen Leuten zu arbeiten, die alle eines gemein hatten: Leidenschaft, Passion und das Streben nach Erfolg – aber über all dem stand noch eine Eigenschaft: ihr Commitment und ihre Liebe zu ihrem Job. Das unterschied sie nicht nur von der großen Masse, sondern deren Esprit war ansteckend.

In deren Teams hatte ich immer das Gefühl, dass genau diese Einstellung, diese Leidenschaft es war, auf der unser Gelingen basierte. Obwohl sich seit meiner Anfangszeit unter diesen Mentoren viel verändert hat, ist es diese eine Sache, die für mich nach wie vor unverrückbar an erster Stelle steht. Jeder, der in der Position ist, Leute zu führen, sei es als Mentor oder als Supervisor, muss die Wichtigkeit verstanden haben, dass wir unser Personal nicht nur managen, sondern auch inspirieren müssen. In einer Zeit, in der der Krieg um Talente immer größer wird, ist dies genau der Punkt, den viele übersehen, und sich so selbst austauschbar machen. Ist man Koch, gehe ich davon aus, dass man liebt, was man tut, und dass man von seiner Kreativität angespornt wird, ein unvergessliches Gourmet-Erlebnis zu kreieren, und nicht ein banales Sättigungsgefühl vermitteln will.

Ich glaube daran, dass man sein Wissen, seinen inneren Antrieb und seinen Ansporn mit dem Team und der Welt – dem Gast und potenziellen neuen Mitarbeitern – teilen möchte. Schließlich ist die Lage folgende: Hast du eine gute Geschichte zu erzählen, eine, die Interesse weckt und neugierig macht, dann hast du die Waffen in der Hand, um eine Identifikation zu stiften. Und am Ende des Tages ist es genau das, was dich selbst zu einem Magnet für Talente machen wird. In unserem Unternehmen halten wir die Kommunikation mit unseren talentierten Nachwuchskräften für eines der wichtigsten Instrumente. Da ich aus dem operativen Bereich komme, ist diese Kommunikation ehrlich, gerade heraus und transparent und wird nicht strikt nach den Parolen und strategischen Praktiken der Geschäftsführung abgehalten.

Unser Engagement, Talente im Unternehmen zu halten und zu fördern, basiert auf Vertrauen, Verständnis und gegenseitigem Respekt – das ist für uns der beste und vielversprechendste Weg, um unsere menschen-orientierte Philosophie nach innen und in weiterer Folge durch unsere Mitarbeiter auch nach außen zu tragen. Es ist klar, dass in diesem Bereich noch viel Arbeit vor uns liegt, die Herausforderungen werden nicht weniger, speziell wenn es darum geht, externe Talente für uns zu gewinnen. Es wird zukünftig auch nicht mehr der CV der Bewerber sein, der ausschlaggebend ist, sondern Persönlichkeit, Charisma, Begeisterung und Loyalität. Besuche in Berufsschulen und bei Karrieretagen haben uns gezeigt, dass wir den eingeschlagenen Weg weiter adaptieren müssen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Und das muss viel weiter gehen, als sich nur als gut positionierte Luxusmarke zu präsentieren. Unsere Aufgabe ist es, unsere Strategie und unsere Werte zu vermitteln und aufzuzeigen, dass eine Karriere in der Hotellerie faszinierend ist. Nicht sein kann, sondern ist.