Hans Wiedemann, der Erbe eines Mythos

Herzblut-Hotelier mit Vision

Eigentlich hatte Hans Wiedemann unseren Interviewtermin wegen einer Erkältung schon abgesagt, doch dann kam der Time-Management-Idealist in dem 64-Jährigen durch, der Sachen einfach erledigt sehen möchte. „Wenn man mich mit meinem Lieblingsobjekt, dem Badrutt’s Palace Hotel, reizt, dann setzt das ungeahnte Kräfte in mir frei“, überrascht uns der Managing Director und Millionenerbe des geschichtsträchtigen Luxushotels in St. Moritz doch mit einer kurzfristigen Zusage. Vier Seiten hat er handschriftlich zu Papier gebracht – all die Inhalte will er gerne loswerden.

Um nicht der Schweizer zu sein, der nur die Berge vor dem Kopf hat, ging Hans Wiedemann schon früh ins Ausland und machte dort Karriere als Hotelier erster Güte. 13 Jahre Australien, mehrere Jahre China. 1995 dann der Schritt zurück in die Schweiz – erst als Managing Director des Montreux Palace und ab 2004 im Badrutt’s Palace Hotel. Schon nach zwei Jahren stellte ihm Hansjürg Badrutt die Frage aller Fragen, ob er das 120-jährige Familienerbe von ihm und seiner Frau – die beiden haben keine Kinder – nach ihrem Tod weiterführen würde. Eine Ehre. Im November 2016 verstarb Hansjürg Badrutt, seine Frau Anikó ist mit zwei Drittel der Anteile weiterhin Mehrheitsaktionärin.

Wie haben Sie diesen Moment vor elf Jahren erlebt, als Hansjürg Badrutt Sie als seinen Erben auserkoren hatte?
Hans Wiedemann: Herr Badrutt kam jeden Morgen fünf oder zehn Minuten zu mir und fragte: „Hast du Zeit?“ An diesem Tag hatte ich wirklich keine Zeit, ich musste zu einem Termin, aber er kam rein, hat die Tür zugemacht und ich habe gedacht: „Oje, was ist jetzt los?“ Dann hat er sich hingesetzt und gesagt: „Ich komme gerade von meiner Frau und wir haben über das Palace geredet. Das Palace ist unser Kind.“ Da war ich total perplex und wusste nicht, worauf Hansjürg hinaus wollte. „Und wir suchen einen Vater für unser Kind. Wir haben uns überlegt, ob du es machen willst.“ Ab dem Moment war mir klar, was Hansjürg mir sagen wollte. Dieses blinde Vertrauen in der heutigen Welt spüren zu dürfen, das kann man sich gar nicht vorstellen. Ich war sprachlos, mich hat es fast umgehaut.

Wie schwer lastet die Verantwortung eines solchen geschichtsträchtigen Erbes auf Ihren Schultern?
Wiedemann: Wenn ich es mal bin, dann machen wir genauso weiter. Ich würde das Vertrauen nie missbrauchen. Wir hatten hier die größten Scheichs, die uns 500 Millionen angeboten haben, aber Hansjürg und ich haben Nein gesagt. Und sie haben gesagt: „Kommen Sie, alles auf der Welt ist zum Kaufen.“ „Aber das Palace nicht.“ Sie wollten uns das nicht glauben, aber genauso war es.

Dieses blinde Vertrauen in der heutigen Zeit spüren zu dürfen, hat mich umgehaut.
Hans Wiedemann über die Frage, ob er das Familienerbe der Badrutts antreten möchte

In Australien haben Sie für Hilton fünf Häuser mit 2000 Angestellten geleitet. Woher kommt Ihre Abneigung gegenüber Hotelketten?
Wiedemann: Wenn man in ein gewisses Alter kommt, merkt man, was man gerne tut. Ich habe mich eigentlich immer für diese Palaces interessiert, die die Wurzeln unserer Schweizer Geschichte sind. Da braucht es Leute, die sie in die nächste Zukunft führen. Das durfte ich mit dem Montreux Palace neun Jahre machen. Als dann die Swiss Air in Probleme kam und das Hotel an die Raffles-Gruppe veräußerte, stimmte das neue Konzept leider nicht mehr mit meiner persönlichen Überzeugung und Passion überein. Deshalb habe ich gesagt: „Ich bin nicht als Schweizer um die halbe Welt gereist, um zurückzukommen und dann wieder nach Singapur zu reportieren.“

1999 hatte die Rosewood Hotel Group die Leitung des Badrutt’s Palace für vier Jahre übernommen. Ein Wechsel schien deshalb erst einmal keine Option für Sie.
Wiedemann: Herr Badrutt kam auf mich zu: „Ich höre, Sie sind im Montreux Palace nicht zufrieden.“ Dann habe ich mit ihm über meine Überzeugung gesprochen und er hatte dieselbe. Aus Blödsinn habe ich gesagt: „Wenn Sie mal einen Wechsel im Hotel haben, können Sie mich gerne kontaktieren.“ Sechs Monate später rief er an und sagte: „Kommen Sie jetzt?“ So hat sich das ergeben. Schicksal? Irgendwo ist es schon komisch, wie das alles kam.

Wie schwierig ist es, so ein Haus in die Moderne zu führen – ohne das Ambiente zu verlieren und doch den Anschluss an das Jetzt zu halten?
Wiedemann: Ich bin nicht der Manager, der für zwei Jahre reinkommt, das Ding auspresst, um eine schöne Bottom Line zu erzielen, und dann gehe ich wieder und das Produkt ist kaputt. Hier muss alles, was wir verdienen, wieder zurückfließen, damit wir dieses Hotel erhalten können. Das ist unser oberstes Gebot. In den letzten 13 Jahren haben wir fast 160 Millionen Schweizer Franken investiert. Wir arbeiten auch viel im Hintergrund. Mit unserer Heizung zum Beispiel waren wir die Ersten auf einer Höhe von 1800 Metern. Wir haben eine Wärmepumpe und heizen 80 Prozent des Hotels mit Seewasser. So sparen wir pro Jahr 700.000 Liter Öl. Wir wollen die Umwelt schützen und nicht mehr die 40-Tonner-Lastwagen über die Berge kurven. Das hat weltweit ein Riesenecho gefunden. Ich hab sogar Gäste, die die Heizung sehen wollen.

Wie sehr sind Ihre Umsätze auch von den wirtschaft­lichen Entwicklungen abhängig?
Wiedemann: Natürlich sind wir von den wirtschaftlichen Entwicklungen abhängig, aber unsere internationale Gästeklientel hilft uns sehr dabei, Entwicklungen auf gewissen Märkten mit anderen Märkten auszubalancieren. Wir haben den Vorteil, dass wir schon im März wissen, wie unser Jahr aussieht, weil wir 80 Prozent unseres Umsatzes im Winter machen. Wir sind nicht ein 365-Tage-Hotel, das darauf angewiesen ist, dass es jeden Tag rappelvoll ist. Wir funktionieren ganz anders. Vor Schwankungen habe ich keine Angst, eher vor totalem Stillstand. Um ein Beispiel zum Incentivemarkt zu nennen: Die ersten elf von einem 500 Personen großen Incentive, der vier Wochen das Hotel gefüllt hätte, waren am Tag von 9/11 schon im Flugzeug – und dann null. Dann kam niemand mehr. Das Hotel war leer und das sind für mich Challenges. Aber diesen Druck verspüre ich im Moment nicht.

Sie haben 40 bis 60 Prozent Stammgäste. Wie setzt sich Ihre Klientel zusammen?
Wiedemann: Meine Frau ist Inderin, der indische Markt ist für uns sehr wichtig ebenso wie der chinesische Markt. Ich habe in China gearbeitet und kenne die chinesische Kundschaft durch und durch. Wir sind vollkommen international aufgestellt, auch auf neue Märkte. Das Wichtigste ist, man muss immer ein Auge auf den Mix halten. Ich hatte zum Beispiel in Australien das Pech, dass ich anno dazumal 67 Prozent japanisches Business hatte. Ich habe nicht mehr geschlafen. Wenn im japanischen Markt was passiert wäre, wäre ich tot gewesen. Das haben wir nicht. All unsere Märkte liegen zwischen zehn und 20 Prozent.

Das Badrutt’s Palace war schon immer bekannt für seine legendären Partys und berühmten Persönlichkeiten. Wie feiert die Hautevolee heute?
Wiedemann: Nichts hat sich geändert. Nur reden wir nicht darüber. Ich weiß auch, wo, in welcher Ecke, wann und wer mit wem. Da ist ja die berühmte Story von einem Gentleman-Playboy, der nach so und so vielen Drinks an dem Leuchter geflogen ist. Vier Leuchter musste er dann auch bezahlen, was er anstandslos gemacht hat. Zum 50. Geburtstag haben wir ihm dann einen geschenkt.

Was kann man Gästen noch bieten, die sowieso schon alles haben?
Wiedemann: Unter unserer Kundschaft sind auch mehrere Multimilliardäre. Sie haben schönere Häuser zu Hause, schönere Autos. Warum kommen sie zu uns? Sie lieben diese Atmosphäre. Frau Badrutt sagt immer, wir sind eine gehobene Familienpension. Luxus bedeutet für mich, sich Zeit zu nehmen und Zeit zu haben. Einfach zu sein. Das ist genau die Ebene, wo wir sie abholen. Ein Beispiel: Es kopiert uns sowieso schon jeder. Wir haben Wärmflaschen auf dem Bett, da steht drauf: „Solltest du heute Abend niemanden haben, der dich warm hält, lass es mich sein.“ Oder wir besticken Servietten im Restaurant persönlich mit dem Namen der Gäste. Über solche Kleinigkeiten freuen sie sich sehr. Manche Leute werden wirklich sehr emotional, die fangen an zu heulen. Unsere Gäste geben sehr viel Geld bei uns aus und danken uns, weil wir die Servietten bestickt haben.

Was ist Ihr Lieblingsplatz im Haus?
Wiedemann: Ich fühle mich pudelwohl, wenn ich in der Kantine sitzen kann, und das mache ich, wenn möglich, täglich. Da kann ich loslassen. Die Leute wissen dann auch, sie können mich ansprechen. Ich spüre sofort die Temperatur im Haus. Klemmt’s da irgendwo? Ich habe ja das Gewerbe von Grund auf gelernt, ich war auch mal der Portier oder der Tellerwäscher, der Koch oder der Kellner. Ich habe ein Verständnis dafür, was sie mitmachen, und das kultivieren wir sehr.

Machen Sie sich Sorgen über die Zukunft des Badrutt’s Palace?
Wiedemann: Ich mache mir über die Zukunft nicht so viele Sorgen. Auch früher hat man nicht alles falsch gemacht. Wir hatten Konzerte hier, Marlene Dietrich, Shirley Baker und die Beatles waren da. Wir haben das vor zwei, drei Jahren wiederbelebt. Da spielen Weltstars wie Macy Gray vor 300 oder 400 Leuten. Das wird von unseren Gästen wahnsinnig begeistert aufgenommen. Aber die Konzerte machen wir nicht, um Geld zu verdienen. Das kostet uns viel. Wir wollen nicht hochnäsig sein oder dem Gast den Eindruck geben, dass wir nur sein Geld wollen oder ihn ausreizen, sondern wir geben auch was zurück und das ist die berühmte Atmosphäre.

www.badruttspalace.com