Erfolgsfaktor Teamgeist

Ein bunt zusammengewürfelter Haufen, manchmal weiß die linke Hand nicht, was die rechte tut – das kommt Ihnen bekannt vor? Mag es auch ein wenig überspitzt formuliert sein, fest steht: Eine Ansammlung von Mitarbeitern macht noch kein Team. Teamgeist kann man jedoch heraufbeschwören wie Jeannie aus der Flasche, man muss nur wissen, wie der Hase, Pardon, Geist läuft. Welchen Wert ein Stammmitarbeiter im Betrieb hat, ist bekannt. Nicht ständig jemanden neu einarbeiten zu müssen, das spart Nerven und Zeit. Bis zu 50.000 Euro wirft man als Arbeitgeber für einen Angestellten, der nichts ins Gefüge passt, zum Fenster hinaus. Bedingt durch den saisonalen Arbeitsrhythmus und die karrieretechnische Fluktuation müssen sich gerade im Restaurant und im Beherbergungsbetrieb Mannschaften immer wieder neu zusammenfinden, muss die Kommunikation neu geregelt, müssen Positionen geklärt und Konflikte beseitigt werden. „Alles, was im Team passiert, ja selbst die kleinste Störung, wirkt sich relativ direkt auf den Gast aus“, weiß Annelie Gabriel, bei der Steigenberger Hotels AG für Human Resoures Training verantwortlich, „hier muss man wachsam sein.“ Wer sich den Entwicklungprozess im Team und seine Regeln bewusst macht, setzt damit den ersten Schritt in die richtige Richtung. Neu gebildete Arbeitsgruppen durchlaufen nach der Theorie von Bruce Tuckmann vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing. Sie sind notwendig und unumgänglich, damit das Team wachsen, Probleme bewältigen, Arbeit planen und Ergebnisse liefern kann. Unklarheiten über Ziele und Probleme sowie erste Orientierungsversuche bestimmen die Anfangsphase (Forming), hier ist noch wenig produktive Arbeit möglich. Daher: Kennenlernen im Rahmen eines Kick-off-Events oder eines Seminars vor dem Arbeitsstart ermöglichen, Ziele festlegen! Das Vertrauen zueinander steigt, aber in der Sturm-und-Drang-Phase wollen Meinungsverschiedenheiten über Erwartungen und Rollen ausgefochten werden. Daher: Kühlen Kopf bewahren, Machtverhältnisse klären! Langsam entwickelt sich in der Normierungsphase ein Wir-Gefühl, Richtlinien werden fixiert, Mitglieder stimmen ihr Verhalten aufeinander ab, treffen Vereinbarungen, um Abläufe runder zu machen. Daher: Ziele und vereinbarte Rollenverteilung auf optimale Sinnhaftigkeit prüfen! In der Performingphase schließlich wird die Energie ganz in die zu lösenden Aufgaben geleitet, das Team agiert effektiv und als Einheit. Daher: Als Teamleiter vor allem Moderator sein, regelmäßige Besprechungen abhalten!

Aber Achtung: „Diesen Teamentwicklungsprozess beschleunigen zu wollen, führt nicht zum Erfolg, da Probleme nur verlagert werden und zu einem späteren Zeitpunkt wieder zu Tage treten“, warnt Führungskräftecoach Michl Schwind von Lohninger & Partner. „Wird der Prozess nicht ermöglicht, findet er trotzdem statt, womöglich während der Arbeit und ohne Begleitung und Moderation und ist dann häufig Ursache für schlechte Stimmung, Nachlassen der Leistung bis hin zum Mobbing.“ Gerade jetzt, wenn der Gästeansturm nach Jahreswechsel und Co. zum ersten Mal merklich nachlässt, bekommen Themen, die im Alltagsstress unberücksichtigt blieben, Bedeutung, unterdrückte Konflikte können eskalieren. Daher gilt es in dieser Zeit ganz besonders, mit dem Team hinsichtlich Kommunikation, Kooperation und Werte zu arbeiten. Manfred Unterkirchner, Direktor für Gastronomie der Stubaitaler Gletscherbahn, hat leicht lachen. Er hat viele Stammmitarbeiter. Und die sind auch eine Stütze für alle Neuen im Team. Als Ansprechpartner, als Paten für Lehrlinge, ja sie sind auch mit eingebunden, wenn den Neuen zum Jobantritt Hilfestellungen für organisatorische Angelegenheiten (Gang zu Bank, Gemeindeamt und Co.) gewährt werden. Ein Mitarbeiterhandbuch als Leitfaden lis tet zudem sämtliche brauchbaren Daten, Abläufe und Sonderleistungen (Gewinnbeteiligung, Nichtrauchergutschein, d. h. mehr Freizeit für Nichtraucher, Dienstkleidung, Betriebsbusse) auf. In der Steigenberger Hotels AG erwarten Neomitarbeiter „Orientation days“ samt Hausführungen und Schulungen. Ein Katalog mit den „Quality Standards“ liefert statt abstrakter Vorgaben konkrete Fragestellungen – etwa im Bereich Frühstücksservice: Sind die Krümel beseitigt? Ist die Serviette ausgetauscht? Über die sachliche Ebene hinaus soll auch die emotionale nicht zu kurz kommen: „Ein in der Freizeit veranstalteter Triathlon (Darts, Eisstockschießen, Geschicklichkeitsspiele) sorgte für regen Zustrom“, freut sich Manfred Unterkirchner, mehr als 60 Prozent der Mitarbeiter nahmen teil. Und: „Erfolge sollen gefeiert werden“, betont Gabriel. Nichts verbindet mehr als eine gemeinsam gelöste Aufgabe. Genauso aufmerksam muss man jedoch SOS-Signale in der Belegschaft orten können. Vor lauter Managementaufgaben bleibt diese Fähigkeit bei vielen Teamleitern auf der Strecke. Wenn nicht mehr gelacht wird, wenn der Spaß verloren gegangen ist und Missmut herrscht, wenn Befindlichkeiten wichtiger als die Sache sind, ist höchste Achtsamkeit gefragt. Gruppen, die sich schnell auflösen, wenn der Chef dazukommt, haben vermutlich nicht gerade über den Serviceablauf oder das neue Reservierungsprogramm diskutiert. Hierbei gilt: Probleme direkt ansprechen. Teamentwicklung ist auf alle Fälle kein Privileg des gehobenen Managements, sie hat überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, ihre Berechtigung und Notwendigkeit. Wenn man in die Qualität der Dienstleistung investiert, wird sie besser – das merkt der Gast, das merkt der Wirt, das merkt der Umsatz.

>>Fit fürs Team

1. Veranstalten Sie einen Kick-off-Event:
Kennenlernen außerhalb des Betriebes, Ziele vereinbaren, Erwartungshaltungen kommunizieren. Seien Sie kreativ, überraschen Sie Ihre Mitarbeiter und sehen Sie sie als Kunden!

2. Legen Sie ein Handbuch an:
Vorgaben, Richtlinien, Servicestandards, Philosophie finden hier Platz.

3. Bieten Sie Hilfestellung in organisatorischen Angelegenheiten (Infos zu Arbeitsplatz und Umgebung).

4. Mentorenprogramm:
Stellen Sie Ansprechpartner außerhalb des Kernarbeitsteams.

5. Machen Sie Mitarbeiterevents zur Stärkung des Teamgeistes (Wandern, Triathlon, Schitag, Spieleabend).
Und: Feiern Sie Erfolge mit Ihrer Belegschaft – das verbindet.

6. Halten Sie regelmäßige Besprechungen für gegenseitiges Feedback ab. Als Führungskraft sollen Sie Förderer, Konfliktmanager und Motivator sein.