Viva Metrolución!
Ein Großkonzern denkt um
Pop-up beim festival, Urban Farming auf dem ersten C&C-Markt aus Holz und ein Management, das einen Umbruch eingeläutet hat. die Metro-Führungsetage überrascht beim Meeting in den Düsseldorfer Headquarters mit absoluter Ehrlichkeit und erfrischender Selbstreflexion.
Metro sieht man bereits seit Jahren als soliden Partner, aber auch als sehr konservativ und strukturiert. Auf einmal bekommt man jedoch den Eindruck, dass hier mächtige Vorschlaghammer ausgepackt werden und endlich verstaubte Denkmäler eingerissen werden sollen.
Axel Hluchy: Bei Metro hat sich jetzt tatsächlich ein neuer Gedanke verfestigt. Lange haben wir als Generalist fungiert. Wir haben sehr erfolgreich Food und Non-Food an alle verkauft. Dadurch hat sich über die letzten Jahrzehnte bedauerlicherweise ein Generalisten-Image verfestigt. In der Zwischenzeit hat sich aber vor allem der ganze Gastronomie-Sektor gewandelt, nur Metro hat sich dabei nicht im gleichen Tempo mit verändert. Dadurch sind bestimmt auch gewisse Wahrnehmungsdefizite entstanden. Unser primäres Ziel ist es jetzt also, vor allem unsere Gastro-Kunden am Markt wettbewerbsfähiger zu machen.
Das heißt, Sie wollen am Gastronomiesektor wieder stärker mitmischen. Wie wollen Sie dieses Ziel gerade in diesem heiß umkämpften Segment erreichen?
Hluchy: Wir wollen versuchen, auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden, und eine partnerschaftliche Beziehung mit unseren Kunden eingehen. So etwas funktioniert natürlich nicht in ein paar Wochen oder Monaten. Das braucht Zeit. Dafür haben wir uns auch erstmals mit Christian Krüger einen Spitzenkoch ins Team geholt…
Ein Großkonzern denkt um
Pop-up beim Festival, Urban Farming auf dem ersten C&C-Markt aus Holz und ein Management, das einen Umbruch eingeläutet hat. Die Metro-Führungsetage überrascht beim Meeting in den Düsseldorfer Headquarters mit absoluter Ehrlichkeit und erfrischender Selbstreflexion.
Metro sieht man bereits seit Jahren als soliden Partner, aber auch als sehr konservativ und strukturiert. Auf einmal bekommt man jedoch den Eindruck, dass hier mächtige Vorschlaghammer ausgepackt werden und endlich verstaubte Denkmäler eingerissen werden sollen.
Axel Hluchy: Bei Metro hat sich jetzt tatsächlich ein neuer Gedanke verfestigt. Lange haben wir als Generalist fungiert. Wir haben sehr erfolgreich Food und Non-Food an alle verkauft. Dadurch hat sich über die letzten Jahrzehnte bedauerlicherweise ein Generalisten-Image verfestigt. In der Zwischenzeit hat sich aber vor allem der ganze Gastronomie-Sektor gewandelt, nur Metro hat sich dabei nicht im gleichen Tempo mit verändert. Dadurch sind bestimmt auch gewisse Wahrnehmungsdefizite entstanden. Unser primäres Ziel ist es jetzt also, vor allem unsere Gastro-Kunden am Markt wettbewerbsfähiger zu machen.
Das heißt, Sie wollen am Gastronomiesektor wieder stärker mitmischen. Wie wollen Sie dieses Ziel gerade in diesem heiß umkämpften Segment erreichen?
Hluchy: Wir wollen versuchen, auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden, und eine partnerschaftliche Beziehung mit unseren Kunden eingehen. So etwas funktioniert natürlich nicht in ein paar Wochen oder Monaten. Das braucht Zeit. Dafür haben wir uns auch erstmals mit Christian Krüger einen Spitzenkoch ins Team geholt, der aus Köchesicht einiges bei uns umkrempeln wird. Um ihn he-rum wird ein Team entstehen, das eine Sensibilität in unserem Unternehmen schaffen soll, was denn ein Sternekoch für Anforderungen an Frische, an Qualität oder auch an Servicelevel hat. Wir wollen definitiv weg vom Image „Produkt, Preis, schöne Kataloge und Werbung“ hin zum Versuch, das Ecosystem von Köchen besser zu bedienen.
Boris Schnabel: Da haben wir auch tolle Kompetenzen. Nur sprechen wir leider viel zu selten darüber. Und der Gastro-Kunde will nun mal sehen, dass man sich um ihn kümmert. Daher müssen wir versuchen, sein Geschäft zu begreifen. Eben nicht nur im Produktbereich, sondern auch in der Zusammenarbeit und vor allem der gehobene Bereich erwartet sich da eine viel festere Bindung.
Martin Behle: Es geht ja nicht darum, dass wir nicht haben, was unsere Kunden brauchen oder wie wir das dahin bekommen. Wenn man versucht, alles zu machen, dann macht man erst mal gar nichts richtig. Das war bestimmt einer der Fehler, die wir begangen haben: Wir haben uns nicht getraut, „Nein“ zu sagen. Das ist meistens eben die größte Herausforderung. Der Betriebsleiter vom Salonplafond in Wien sagte mir unlängst: „Wir sind Service. 24 Stunden, sieben Tage die Woche. Wir machen Dinge falsch, gerade jetzt, in der Startphase üben wir natürlich und da greift ihr uns unter die Arme und unterstützt uns.“ Das ist der Partnerschaftsgedanke, den wir als DNA für Metro reinstallieren wollen. Den gab es schon einmal. Der ist dann irgendwo wieder verwässert worden und findet sich jetzt durch unsere Neuausrichtung wieder.
Das klingt ja vielleicht auf dem Papier sehr schön. Aber was habe ich als Metro-Kunde letztendlich wirklich davon?
Hluchy: Elementarer Unterschied zu früher ist die intensivere Betreuung, die wir in weiterer Folge auch im Kundenmanagement fortführen wollen. In der Vergangenheit gab es Kundenmanager, die hatten einen Distriktansatz und dadurch eine Range von der Pommesbude bis hin zum Sternekoch. Das kann natürlich nicht funktionieren. Jetzt haben wir etwa gebürtige Italiener, die sich ausschließlich und intensivst um unsere unzähligen italienischen Kunden und deren Bedürfnisse kümmern. Durch diese Spezialisation müssen wir natürlich auch bestimmte Kundensegmente, von denen wir denken, dass andere die besser können als wir, aufgeben.
Sie wollen also als Partner aktiver werden. Wie kann man sich die verstärkte Unterstützung von Metro zukünftig im Detail vorstellen, wie soll diese Hilfe für Kunden denn aussehen?
Behle: Das ist relativ einfach zu veranschaulichen. Etwa in Start-up-Phasen. Da weiß man noch nicht genau, wie viel Food man benötigt. Man plant also und bekommt geliefert. Dann kommt es zum Fall, dass die Buchungslage zu Engpässen führt. Dafür sind ab sofort unsere Kundenmanager da. Sie müssen nah am Kunden sein, um in solchen Fällen schnell zu helfen. Gastronomie ist doch so einfach, wie sie komplex ist. Es ist ein Geschäft, wo Emotionen und Menschen dahinterstecken. Manche nennen Essen und Kulinarik die Religion des 21. Jahrhunderts. Das Signal soll sein: Wir trauen uns was. Wir gehen raus aus unserer Komfortzone und wollen etwas verändern.
Metro hat die Symbolik eines mächtigen Supertankers der über den Ozean braust. Wie wollen Sie es schaffen, diese gerade formulierten Gedanken auch nachhaltig in den Herzen der Mitarbeiter zu verankern?
Pieter C. Boone: Wenn wir den Kunden ins Zentrum unserer Aufmerksamkeit stellen, ihn kompetent und auf Augenhöhe beraten, beginnt automatisch eine Beziehung innerhalb unserer Community. Diese Gemeinschaft besteht aus unseren Kunden, genauso wie aus unseren Mitarbeitern. Und wir tun in Zukunft noch viel mehr für diese Gemeinschaft: Wir unterstützen Hospitality-Events, leisten unseren Beitrag zur Lösung von Bildungsproblemen und engagieren uns im Bereich Nachhaltigkeit. Und wenn man diese Maßnahmen in all unseren Märkten und Ländern individuell anpackt, sammelt man Authentizität wie auch Vertrauen, das sich früher oder später in den Herzen unserer Mitarbeiter wiederfinden wird.
Schnabel: Man kann diesen Wandlungsprozess ja schon immer mehr spüren. Hätte noch vor einigen Jahren ein Gas-tronom fünf Kilo Rinderfilet benötigt, hätte der Marktleiter höchstwahrscheinlich geantwortet: „Ja, sehr schön. Aber die nächste Lieferung kommt erst Montag 15 Uhr.“ Heute packt er es selbst ein und bringt es hin. Weil er verstanden hat, was das Problem des Kunden ist und wie wir mit dem Kunden arbeiten müssen, um eine echte Beziehung aufzubauen.
Boone: Ich würde das auch als Regionalität zum Kunden bezeichnen. Im Sortiment, im Preis und auch im Service.
Bekanntlich fängt der Fisch ja am Kopf zu stinken an. Wie will sich das Metro-Management diesem Wandel stellen?
Behle: Wir als Führungskräfte des Unternehmens sind natürlich auch gewisse Role-Models. Wir werden ja beobachtet. Und Veränderung beginnt nun mal dadurch, dass man Veränderung lebt. Wir müssen ganz einfach auch innerhalb unseres Unternehmens Partnerschaften aufbauen, damit wir berührbar werden. Interne Hierarchien abbauen, damit man sich mit den Mitarbeitern besser verständigen kann. Modernes Leadership heißt nun mal auch, berührbar wie auch verletzlich zu sein. Bereit zu sein, Fehler zu machen, und bereit zu sein, für diese Fehler einzustehen. Wenn man das tut, baut man Vertrauen auf. Das wird ein längerfristiger Prozess sein. Wie hat Warren Buffett so schön gesagt: „It takes 20 years to build up an image, but just five minutes to ruin it.“ Wenn man das bedenkt, handelt man auch anders.
Hluchy: Wir kommen aus einer sehr kühlen, funktionalen, unemotionalen Selbstbedienungsgroßhandelsumgebung. Ich bin jetzt seit April 2014 bei Metro Deutschland und duze jeden. Jeden in meiner Organisation. Am Anfang war das schwierig.
Duzen die dann auch zurück?
Hluchy: Immer mehr! Ich versuche auch so locker wie möglich gekleidet durch die Firma zu laufen. Alleine das schafft schon eine ganz andere Atmosphäre. Ich habe auch die Aktion „Volle Kanne mit Axel“ gestartet. In den ersten Wochen konnten sich dabei immer so 20 Mitarbeiter online bewerben, mit denen ich dann alles Mögliche diskutiert habe. Das hat dazu geführt, dass die Mitarbeiter gecheckt haben: „Hey, wir können mit unserem Chef wirklich über alles reden!“
Was man Metro gar nicht zugetraut hätte, ist die Regionalität. Wie viele regionale Produkte haben Sie denn derzeit in Ihrem Sortiment?
Boone: 9600. Als wir so etwas wie eine umfassende Inventur gemacht haben, waren selbst unsere regionalen Manager von der großen Vielfalt überrascht.
Also kann man als Marktleiter frei entscheiden, welche Produkte aus der Gegend an seinem Standort gelistet werden?
Schnabel: Das Entscheidende ist dabei die Qualitätssicherung. Wir nennen das in Österreich die Local Heroes. Produkte, die maximal 100 Kilometer entfernt produziert werden dürfen. Da hat jeder Markt 400 bis 500 Produkte.
Und es gibt bei Ihnen auch keine Eier aus Käfighaltung.
Schnabel: Richtig. Und wir haben bereits seit vielen Jahren sämtliche Zertifizierungen für nachhaltige Fischerei. Solche Themen sind für uns aber selbstverständlich. Die kommunizieren wir gar nicht mehr groß. In St. Pölten wird es etwa auch den ersten nachhaltig aus Holz gebauten C&C-Markt geben. Dabei wird auch der Energieverbrauch um 40 Prozent gesenkt, aufs Dach kommt Urban Farming, wobei wir mit den Horeca-Kunden in St. Pölten festlegen werden, welche Produkte ihrer Meinung nach auf dem Dach angepflanzt werden sollen.
Behle: Mehr Nachverfolgbarkeit geht dann ja gar nicht, da es ja tatsächlich auf unserem Dach wächst. Betreiber dieses Farmingkonzepts wird allerdings jemand anderes sein. Generell kann man aber sagen, dass unsere Sustainability-Ziele bis 2025 sind, den CO2-Ausstoß um 50 Prozent zu senken.
Da drücken wir die Daumen, dass sich diese Ziele auch in der Realität umsetzen lassen. Uns wurde geflüstert, dass Metro in diesem Jahr auch beim größten Festival Österreichs mitmischen wird?
Schnabel: Ja, das stimmt. Es ist bestimmt das schrägste Projekt, das wir aktuell planen. Ein Cash-&-Carry-Pop-up auf dem größten österreichischen Festival, dem Wiener Donauinselfest. Dabei werden wir an drei Tagen mit Elektrowagen und auch Booten die Gastronomen auf der Insel versorgen.
