Die ersten 100 Tage

Fotos: Shutterstock

Was anfänglich mit einem permanenten Dauergrinsen beginnt, endet für viele am Rande eines Nervenzusammenbruchs. Die Beförderung zum Chef ist bestimmt nicht jedermanns Sache und sollte daher gut überlegt werden. Es ist einfach ein Fehler, anzunehmen, nur weil man eine gute Fachkraft war, sei man auch eine gute Führungskraft. Zum ersten Mal die Führung zu übernehmen, bedeutet für die meisten einen Sprung ins kalte Wasser. Neben einem großen beruflichen Einschnitt stellt die Managerposition auch eine große persönliche Herausforderung dar. Man hat dabei nur wenig Zeit, um sich als neuer Chef zu etablieren. Es sind die ersten 100 Tage, in denen Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Kompetenz aufzubauen sind. Glaubt man Studien und Personalberatern, so sind nur wenige angehende Führungskräfte auf das, was von ihnen in einer Managementposition erwartet wird, wirklich gut vorbereitet. Allerdings ist es mit der Führung wie mit dem Fußballspielen: So richtig lernt man das nur auf dem Platz. Inklusive der entsprechenden Blessuren.

Im Idealfall bereiten sich Führungsfrischlinge schon vor Antritt der neuen Position durch die Nutzung entsprechender Fortbildungsangebote vor. So lernt man, Rollenkonflikte zu erkennen, Krisensituationen zu meistern und den eigenen Führungsstil zu entwickeln. Aber auch wer einen Kaltstart hinlegen muss, kann Fehler vermeiden, indem er seine Ausgangssituation kritisch analysiert und Beziehungen aufbaut. Gerade die zwischenmenschliche Ebene spielt eine nicht zu vernachlässigende Rolle und wird von Jungchefs häufig unterschätzt. Die meisten Mitarbeiter erwarten von Ihnen, dass Sie sofort zielstrebig frischen Wind in die Firma blasen. Gleichzeitig kennen Sie sich jedoch noch nicht gut im Boss-Sein aus. Wenden Sie diese Diskrepanz ins Positive, indem Sie Ihr Team um Unterstützung bei der Einarbeitung bitten. Signalisieren Sie Lernbereitschaft. Werben Sie um Vertrauen. Kokettieren Sie aber nicht zu offensiv mit Ihrer Ahnungslosigkeit, denn Mitarbeiter erwarten Sicherheit und kein totales Greenhorn. Sinnvoll: Nehmen Sie sich trotz eng gestecktem Terminkalender die Zeit, Ihr Team im Job zu erleben, statt es nur zu treffen, wenn es etwas zu bereden gibt. Wie man die ersten 100 Tage als Boss in drei leicht nachzuvollziehenden Phasen meistert, haben wir auf den Folgeseiten zusammengefasst.

PHASE 1
Tag 1–35

Lernen
Führen Sie mit möglichst vielen Mitarbeitern ein Kennenlerngespräch und klären Sie die Erwartungen: Was erwarten Vorgesetzte, Mitarbeiter und Dritte von Ihnen? Achten Sie auf die Stärken Ihrer neuen Mitarbeiter und vor allem auf entsprechende Wertschätzung.

Verstehen
Bemühen Sie sich um eine gute Beziehung zu denen, auf deren Zusammenarbeit Sie angewiesen sind, verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wohin die Reise gehen soll, und machen Sie das deutlich. So stellen Sie sicher, dass diese Personen Ihnen bei Startschwierigkeiten zur Seite stehen.

Fragen stellen
Als Neuling in der Chefetage lohnt es sich, in den ersten Wochen verstärkt die Augen und Ohren aufzusperren. Fragen Sie sich durch Ihr Team, suchen Sie das Gespräch, versuchen Sie, alle Seiten zu hören. Offensives Nachfragen bringt Sympathiepunkte.

Fakten sammeln
Bewältigen Sie die Flut an neuen Informationen und Eindrücken, indem Sie sich täglich wenigstens 30 Minuten Zeit nehmen, am besten gegen Feierabend, und diese notieren. Diese Sammelstruktur schützt davor, voreilige Schlüsse zu ziehen und die Gesamtsituation unbedacht zu bewerten.

Beziehungen aufbauen
Kenne ich meine Mitarbeiter? Spreche ich mit ihnen und interessiere ich mich für sie? Mitarbeiter merken sehr schnell, wenn sie mit Lippenbekenntnissen abgespeist werden und reagieren sehr sensibel darauf. Wer seine Mitarbeiter als wichtig empfindet, muss den Kontakt mit ihnen pflegen!

Kommunikationsstrukturen einrichten
Arbeiten Sie an der Vertrauensbildung zum Chef, zu den Kollegen und Mitarbeitern. Gehen Sie auf die Menschen zu, damit sorgen Sie für Akzeptanz. Beweisen Sie kommunikative Führungsqualitäten, denn Sie müssen nicht nur bestimmte Zielsetzungen erfüllen, sondern auch Ihr Team motivieren.

PHASE 2
Tag 36–78

Informationen sortieren
Was funktioniert? Wo hakt es noch? Was kann erreicht werden? Was kann im negativen Fall passieren? Die Antworten helfen bei der eigenen Standortbestimmung und unterstützen Sie dabei, die richtigen Maßnahmen zu entwickeln. Dabei sollen auch ruhig Kollegen bei der Beantwortung miteinbezogen werden.

Aufgaben definieren
Verabschieden Sie sich zügig von Ihrem jahrelang praktizierten Habitus als Fachmann und delegieren Sie die von Ihnen konzipierten Aufgaben. Angesichts der Fülle Ihrer neuen Kompetenzen werden Sie dies ohnehin tun müssen. Lernen Sie also, Ihrer Mannschaft zu vertrauen.

Stärken und Schwächen bewerten
Wer die Stärken und Schwächen in seinem Betrieb herausfinden will, muss alle wichtigen Aufgaben unter die Lupe nehmen und deren Effizienz bewerten. Das ist umso einfacher, je klarer Ihre Vorstellungen von den zukünftigen Zielen sind. Durch eine Stärken-Schwächen-Analyse kann man Risiken aufspüren.

Langfristige Veränderungen planen
Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen als neuem Chef Führung und Orientierung. Hatten Sie als Fachkraft eher den Erfolg von Details im Auge, muss ein Chef das größere Bild sehen: die Unternehmensstrategie, die Ziele der Firma, der Abteilung und letztlich auch seine eigenen.

PHASE 3
Tag 79–100

Maßnahmen einleiten
Unternehmen Sie aktive Lösungsversuche, anstatt Probleme mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern passiv auszusitzen. Wie zügig und konsequent Sie Entscheidungen fällen, beeinflusst Ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen, das Sie als Chef bei Ihren Mitarbeitern genießen.

Feedback einholen
Gerade als frischgebackene Führungskraft ist es hilfreich, regelmäßig Rückmeldung über sein Tun einzuholen. Denn gut gedacht ist nicht immer gut gemacht. Also sollten Sie Kollegen, denen Sie vertrauen, fragen, wie Sie sich schlagen. Das ist für die Zukunft hilfreich, ohne dass Ihr Image im Unternehmen darunter leidet.