Der Grenzgänger Axel Ludwig

1 Sie waren kürzlich mit Ihrem Vater und Ihrem Bruder auf einer Fahrradtour unterwegs. Wohin ging es?
Wir sind mit dem Rad nach Rom gefahren. Das war schön, aufregend, spannend, aber auch extrem erholend. Wobei erholend vielleicht das falsche Wort ist. Ablenkend, den Kopf mal anders frei kriegen, sich mal körperlich betätigen und dadurch den Stress abbauen. Es war also nicht unbedingt ein Entspannungsurlaub.

2 Wie viele Kilometer sind Sie gefahren? So um die 1200 Kilometer. Das waren neun Tage auf dem Sattel und dann noch vier oder fünf Tage Entspannungszeit. Ich mache Dinge, wenn ich sie mache, sehr gerne sehr intensiv mit großen Zielen und mit hohen Erwartungen an mich selbst. Immer höher, weiter, schneller – so ungefähr. Und weil mich einfach diese Belastung und die Herausforderung reizen, ich dann auch viel über mich selbst lerne und das auch selbst spüre. Das ist es, was mich motiviert, solche extremen Dinge zu tun.

3 Lag diese Art des Grenzgängertums schon immer in Ihrem Naturell? Ich weiß jetzt nicht, wo das herkommt. Ich bin ein Mensch mit einem angeborenen Ehrgeiz und Tatendrang und sehr aktiv. Das war ich auch schon als Kind. Ich hatte viele Hobbys, einen großen Freundeskreis, viel Action. Ich bin privat eigentlich kein anderer Mensch als im Beruf. Ich bin so, wie ich beruflich bin, auch sehr authentisch, unverstellt, ehrlich, geradlinig und ich glaube, das macht einen auch aus. Wenn man ein komplett anderes Privatleben führt als beruflich, dann wirkt man nicht ganz authentisch.

4 Was unterscheidet den Privatmenschen Axel Ludwig dennoch vom Hotelier Axel Ludwig?
Klar, im Privatleben bin ich eher der relaxtere Typ, auch in Jeans, mit Harley-Davidson und Musik. Der ein bisschen das Rockstar-Leben genießt. Das reizt mich und das ist auch der Kontrast zu meinem Berufsleben, weil hier doch alles sehr durchgetaktet ist. Man muss auf dem höchsten Niveau performen und natürlich die Etikette wahren, den Brand Vier Jahreszeiten, die Marke Kempinski repräsentieren. Das ist eine schöne Aufgabe, wo ich mich privat aber auch fallen lassen kann mit der Musik – aber in Anführungszeichen. Ich nehme das mit Humor, ich nehme mich da nicht wirklich wichtig. Ich fühl mich nicht wie ein Superstar.

5 Was gefällt Ihnen trotzdem so gut an der Rockstar-Attitüde?
Ich finde einfach diese Rock-’n’-Roll-Einstellung cool, dieses Lockere, menschliche. Diese Freiheit, dieses Easy-Rider-Gefühl zu haben, die Freiheit zu leben. Das interpretiere ich auch mit Rock, mit einem Rockstar.

6 Apropos Rockstars: Davon haben Sie auch schon den einen oder anderen getroffen. Welche Begegnung ist Ihnen da besonders in Erinnerung geblieben?
Es haben mich sehr viele Persönlichkeiten beeindruckt, die wir hier begrüßt haben, die aufgrund ihrer Art und Weise in bleibender Erinnerung geblieben sind, weil sie so menschlich und so zugänglich waren. Zum Beispiel Bono von U2, der nach seinem Konzert in München noch an der Bar saß. Ich war vorher auf dem Konzert und es hat geregnet im Olympiastadion. Er hat sich dafür entschuldigt, dass es geregnet hat, und gefragt, ob ich nicht zu nass geworden bin, und mich auf einen Drink eingeladen. In meiner eigenen Bar. Oder auch der weltbekannte Pianist Lang Lang, den haben wir zu Gast gehabt. Dann läuft er durchs Haus, in der Bar am Piano vorbei, da sitzt der Pianist und dem fallen fast die Augen raus, als er Lang Lang sieht. Und was macht der, setzt sich mit ihm ans Piano und spielt zwei, drei Takte. Das sind so Gesten, die mich beeindrucken, wenn Menschen, die so viel erreicht haben, anderen Menschen eine Freude machen.

7 Aber wie passt jetzt Ihre eher lockere Attitüde mit der Grandhotellerie zusammen?
Ich glaub schon, dass mich diese Einstellung, die die Musikszene hat, auch geprägt hat. Das sind geerdete, bodenständige, respektvolle Menschen, die auch für gewisse Werte stehen. Das ist bei mir auch im Geschäftsleben so. Ich habe keine Voreingenommenheiten gegenüber anderen Menschen, bin jedem gegenüber – jeder kulturellen Herkunft, jedem Alter, jeder Sozialstruktur – sehr offen. Klar ist es was Besonderes, wenn ein VIP, ein Superstar oder ein Staatsgast vor dir steht, dann schlägt das Herz auch mal ein bisschen höher. Aber es ist auch die Begegnung mit dem normalen Menschen was Besonderes. Ich finde, das macht es vielleicht aus, weil ich mich selbst auch nicht so wichtig nehme. Ich sehe mich als Teil des gesamten Hotels, als ein Teil mit einer Funktion.

8 Mit einer doch sehr wichtigen Funktion. Vor fünf Jahren haben Sie die Leitung des Hotels Vier Jahreszeiten Kempinski in München übernommen. Wie fällt Ihre Zwischenbilanz aus?
Einen Tag vor dem Opening des Grandhotels Kairo wurde ich nach München transferiert. Das war für mich ein Riesenschritt von einem kleineren Boutiquehotel in das große Grandhotel und das Flagship des Unternehmens. Ich habe natürlich auch eine Mission bekommen von Genf, das Hotel zu verjüngen, zu renovieren, neu zu positionieren, um das Image des Hauses zu verbessern, die Qualität zu steigern und an die alten glanzvolleren Tage anzuknüpfen, vor allem auch an die wirtschaftlichen Erfolge. Gemeinsam mit meinem Managementteam habe ich eine Strategie entwickelt, die sich auch in der Realität als erfolgreich erwiesen hat. Das Hotel ist heute eines der bestperformenden Hotels dieser Firma, aber auch in Deutschland. Es gibt immer dieses Ranking, da sind wir an Nummer vier der umsatzstärksten Hotels Deutschlands. Als ich damals angefangen habe, waren wir auf Platz 15. Also die Zwischenbilanz ist sehr positiv, besser als erwartet.

Mein Ziel war es, in zehn Jahren Direktor eines Luxushotels zu sein.

Axel Ludwig

9 Was bedeutet das in Zahlen?
Ich habe das Hotel übernommen, da hatten wir einen Jahresumsatz von 31 Millionen gemacht und wir sind jetzt bei 50 Millionen Euro. Da sieht man schon einen gewaltigen Sprung in fünf Jahren. Das ist eine unheimliche Entwicklung. Wir haben die Gästezahlen, also die Belegung, um 10.000 Zimmer, die wir mehr verkaufen im Vergleich zu 2010, gesteigert. Das Hotel ist einfach unheimlich profitabel.

10 In welche Bereiche wurde vor allem investiert, damit das Haus heute so gut dasteht?
Wir haben bis jetzt 35 Millionen Euro investiert. Davon 25 Millionen in den Zimmerbereich, neun Millionen in F&B, Bankett und das neue Restaurant Schwarzreiter und eine Million, den Rest, in Themen wie Infrastruktur, Brandschutz und Sicherheit. Wir haben in den letzten Jahren insgesamt über 200 Zimmer renoviert. Wir sind da sehr aktiv gewesen und das war auch sehr wichtig, aus dem Grund, weil viele Jahre vorher wenig investiert worden ist, und wir hatten da auch einen Nachholbedarf, um wieder an die Spitze anzuknüpfen.

11 Wie schwierig war es, einem verstaubten Grandhotel Jugendlichkeit und Frische einzuhauchen? Wie groß war der Spagat?
Es ist nicht unbedingt ein Spagat, wenn man die wichtigen Werte des Hauses und die Stärken erhält. Ich kann nicht aus einem Grandhotel mit einer historischen Fassade ein Designhotel machen und einen Service anbieten, der eher in ein Lifestylehotel passt. Man muss auch hier aufpassen, dass man das mit Fingerspitzengefühl macht, dass der Gast spürt, dass das Hotel eine Patina und eine Historie hat. Das haben wir eigentlich immer erhalten und die geschichtlichen Dinge durch moderne Technologie unterstützt. Das haben nicht nur die Renovierungsmaßnahmen geschafft. Ich glaube, ein modernerer Führungsstil, mehr Lockerheit, mehr Herzlichkeit und das Team haben auch sehr viel dazu beigetragen. Die Attitude der Mitarbeiter, das Verhalten zum Gast, eben nicht mehr stocksteif und nicht wie ganz früher von oben herab, da war der Hotelier oft wichtiger als der Gast.

12 Wenn sich ein lange eingeschliffener Führungsstil plötzlich ändert, kann das auch nach hinten losgehen. Warum bei Ihnen nicht?
Wenn man in so ein älteres Haus kommt, wo viele Strukturen doch sehr alt und starr sind, hat man auch das Gefühl, es ist schwer, Dinge zu verändern. Aber ich muss sagen, jeder einzelne Mitarbeiter im Haus, egal welchen Alters, da muss man gerade die älteren Mitarbeiter lobend erwähnen, sind diesen Weg mitgegangen und haben diese Herausforderung angenommen, ohne zu jammern und zu murren. Wir haben versucht, keinen zu überfordern. Die Strategien haben wir gemeinsam mit meinem Team erarbeitet. Ich habe ein starkes Managementteam übernommen und natürlich gibt’s dann nach einer gewissen Zeit eine Fluktuation. Die Leute, denen der Axel-Ludwig-Weg etwas zu anstrengend ist, für die die Mission auch etwas zu herausfordernd oder einfach zu unbequem ist, die dann auch gesagt haben: Alles gut und schön, aber not for me. Da gab’s natürlich ein paar Änderungen im Managementteam, aber nur ein paar vereinzelte Positionen.
13 Bei Ihrem einzigen Restaurant, dem Schwarzreiter, das erst im Februar 2015 eröffnete, haben Sie das Konzept auf regionale, bayerische Küche ausgerichtet. Warum?
Die bayerische Küche hat so viel zu bieten und wir wollen den Münchner begeistern. Der Münchner liebt seine eigene Küche. König Ludwig war auch bekannt für innovative und kreative Sachen. Wir haben gesagt, wir machen eine neue, junge bayerische Küche, die kreativ, leicht, sexy und neu ist und die den Münchner, den Bayern, aber natürlich auch den Gast beeindruckt. Und da ist dieses Restaurant entstanden. Es wurde nach dem Lieblingsfisch von König Ludwig benannt, dem Schwarzreiter aus dem Königssee, das ist ein Tiefseesaibling. Den gab’s damals in den 50er-Jahren schon bei uns im Restaurant Walterspiel. Das war das erste Sternerestaurant Deutschlands.

14 Für das F&B-Konzept wurde anfangs von einer Kooperation mit dem Sternekoch Dieter Müller gesprochen. Warum hat sich das zerschlagen?
Wir haben schon zusammengearbeitet. Es hat sich aber in der Weise zerschlagen, dass wir die Investition, die wir damals vorgehabt haben, so in der Form nicht umsetzen konnten und da hat sich das Konzept verändert. Ursprünglich wollten wir noch ein zweites Restaurant mit einer separaten Küche und mehr Raum bei uns im Haus machen. Das hat so nicht mehr hingehauen, weil die Investitionssummen anders genehmigt worden sind. Das hat dazu geführt, dass wir uns im Kooperationsbereich voneinander getrennt haben. Dieter Müller ist aber nach wie vor ein sehr guter Freund des Hauses und wir tauschen uns auch regelmäßig aus. In der neuen Konzeption war es von beiden Seiten aber so, dass wir gesagt haben: Wir können diese Kooperation, wie wir sie vor drei oder vier Jahren vorhatten, so nicht umsetzen.

15 Sie selbst haben ja keine klassische Hotelierslaufbahn hinter sich, sondern sind gelernter Koch. Wie kam es zu diesem Berufswunsch?
Bei uns war es was ganz Besonderes, wenn wir essen gegangen sind. Das fand ich immer ganz aufregend. Mit meiner Oma habe ich gebacken, mit meiner Mama gekocht. Ich hatte da auch ein Händchen dafür und dann kam dieser Wunsch, Koch zu werden. Das war damals die Zeit, wo Eckart Witzigmann mit der Aubergine Geschichte geschrieben hat, wo die Nouvelle Cuisine gerade geboren wurde. Ich fand diesen Trend wahnsinnig aufregend, obwohl ich ihn selbst nicht leben konnte, weil ich auch noch zu klein war und keine finanziellen Mittel hatte.

16 Aber Ihr Ansporn war dann gleich ein sehr großer.
Ich hatte damals das Ziel, ein wirklich großer, erfolgreicher Koch in Deutschland zu werden und hab auch meine Karriere darauf ausgerichtet. Nach meiner Ausbildung habe ich noch fünf Jahre in den verschiedensten Toprestaurants in Deutschland und der Schweiz gearbeitet. Meine Ausbildung beim Maritimhotel war sehr gut damals, da bin ich zur Neueröffnung auf den Petersberg gekommen, wo die Staatsempfänge beherbergt worden sind. Dann der erste Schritt ins Ausland, abnabeln von zu Hause mit 20 oder 21, wo man bestehen muss ohne die Comfort Zone, dass die Eltern, die Freunde immer in greifbarer Nähe sind. Und dann natürlich der Weg in die Sternegastronomie unter anderem zu André Jaeger in Schaffhausen und zu sehen, dass man auf dem höchsten Niveau auch mithalten und sich einbringen kann.

17 Was haben Sie aus dieser Zeit für Ihre heutige Arbeit als Hotel-Manager mitgenommen? Wie viel vom Koch steckt im GM?
All die Kompetenzen, die man sich als Koch erarbeitet, sind meines Erachtens heute noch zu 70 oder 80 Prozent relevant für meinen Erfolg als Hoteldirektor, weil man dort die Basics sehr gut und intensiv lernt. Es ist wirklich straight forward in der Küche. Man durchläuft ja die gesamte Hierarchie vom Auszubildenden zum Commis zum Demichef zum Sous Chef. Man bekommt immer mehr Verantwortung, auch Leadership, dann auch die Wirtschaftlichkeit, die man haben muss, und die Kreativität, neue Produkte zu gestalten. Und die dann auch zu verkaufen und bei den Mitarbeitern und den Leuten im Service zu implementieren, das Feuer dafür zu entfachen, dass sie das dann auch dem Gast verkaufen.

Die Kompetenzen, die man sich als Koch erarbeitet, sind zu 70 Prozent relevant für meinen Erfolg als Hoteldirektor.

Axel Ludwig

18 Wann stehen Sie heute noch in der Küche?
Weihnachten koche ich für meine Familie immer eine richtig schöne Gans, das ist so eine Tradition bei uns. Mit hausgemachten Kartoffelknödeln und super Rotkohl. Das setze ich dann auch immer alles an und die Saucen dazu. Das macht mir auch Spaß, da bin ich dann schon einen Tag vorher in der Küche und mach das Mise en Place.

19 Aber wie kam es dann, dass Sie die Kochjacke gegen den feinen Anzug eingetauscht haben?
Ein wichtiger Schritt war natürlich die Hotelfachschule Garmisch-Partenkirchen, wo ich mir gedacht habe, noch mit dem Ziel, ein toller Koch zu werden: Du brauchst auch betriebswirtschaftlichen Input und wieder ein bisschen Brainfood. Und das sind natürlich Aspekte, mit denen du als Koch permanent in Berührung stehst. Das war für mich dieser Blick über den Tellerrand. Am Ende der Hotelfachschule habe ich dann auch mein Ziel verändert und gesagt, ich möchte jetzt Hoteldirektor werden, in zehn Jahren möchte ich ganz gerne ein Luxushotel leiten.

20 Das hat dann auch 2007 mit der Übernahme des Kempinski Barbaros Bay Bodrum als General Manager geklappt. Einer Ihrer großen Förderer im Unternehmen war der Ex-Präsident Reto Wittwer.
Sein Vertrauen in mich war manchmal größer als mein eigenes und er hat mich immer gefordert, und zwar so, dass ich große Schritte gehen musste und nicht immer einen kleinen Schritt. Ich hab mir zwar selbst gesagt: in zehn Jahren Direktor. Aber danach kamen halt die Schritte: Zwei Jahre später eine Neueröffnung in Kairo ohne Opening Experiences, ohne jemals in Afrika zu arbeiten, dann kam die Übernahme des Vier Jahreszeiten, eines der Flagship Trophy Hotels unserer Firma, aber sicherlich auch eines der bekanntesten deutschen Hotels. Da hab ich mich in der Zeit, als mich Reto mit der Rolle beauftragt hat, selbst noch nicht so gesehen. Er hat mir aber immer das Gefühl gegeben: Axel, du schaffst das, du kannst das.

21 Mussten Sie nie Rückschläge einstecken?
So richtige Rückschläge hab ich noch nicht erlebt. Es gab natürlich mal ein paar Ziele, die man nicht erreicht hat oder wo es ein bisschen länger gedauert hat. Aber es ist noch nie so was passiert, wo ich an mir gezweifelt hab oder eine Welt zusammen gebrochen ist. Auf der einen Seite gut, auf der anderen Seite ist es aber auch vielleicht eine verpasste Chance, weil der Umgang mit verpassten Chancen oder Misserfolgen auch eine wahnsinnig wichtige Lernphase ist, die man im Leben mal erleben müsste. Vielleicht auch nicht.

22 Jetzt mal Hand aufs Herz, wo liegen Ihre Stärken und Schwächen?
Ich bin eher der Visionär-Typ. Ich hab gute Führungsqualitäten und ich bin auch ein Entwickler-Typ. Ich träume eine Vision oder lebe sie und setze mir dann die Leute dafür ein, sodass wir gemeinsam das Ziel erreichen. Ich bin nicht so der ganz akkurate Typ, nicht so der Kontroll-Freak, eher jemand, der sehr gerne delegiert, viele Freiräume zulässt, der gerne teamorientiert arbeitet. Im einen oder anderen Bereich bin ich etwas zu undiszipliniert, da bin ich eher der Freestyler. Wo ich überhaupt nicht drauf stehe und Schwierigkeiten damit habe, ist der Umgang mit Politics. Ich sag immer: Ich bin Hotelier und kein Politiker, sondern straight forward und geradlinig. Der, der große Politics macht, der bin ich nicht.

23 Hängt das auch mit Ihrem ehrgeizigen Tempo zusammen?
Ich gebe schon Gas. Ich will immer sehr schnell, sehr viel erreichen.